「如何量化八大员的考核指标」八大员如何报名

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一、如何进行量化考核

1.首先基于一个前提，你的KPI指标是遵循SMART原则的，即明确的、可衡量的、可实现的、有相关性的、有时间期限的。 否则，你可能会跑偏。2.按战略目标分解的许多考核指标的量化往往比较直观，尤其是财务性的指标，量化可从上而下，从简单直接的财务性指标优先入手。3.按流程节点提炼的指标往往会有流程节点顺序、时间间隔、质量要求等，可从这几方面去操作量化。4.按岗位说明书提炼的指标往往会有一些宽泛的行为性指标（即定性指标），做好或实现这个行为性指标，我们想要达到的结果或需要采取的行动具体是什么？ 多问几次这样的问题给自己，从结果和行动上的进一步细化和明确，将此类指标细化到可量化的程度。 如对“企业文化价值观体系建设”这个指标的评价，我们就会细化到“企业文化培训课时完成率、公司内刊发行及时性、公司内刊质量评分、重要文化活动大事的满意度”等指标来评价，这样操作起来就好办多了。5.量化有绝对值和相对值之分，我们一般可优先考虑绝对值量化指标，再来看相对值（百分比、比率）指标，哪一种评估更为准确，且操作又更简单，我们就选哪一种。

二、如何将绩效考核量化

量化的方法：　　1、目标管理法　　目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。　　目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后将总目标分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标。　　目标管理重视结果，强调自主、自觉，但这并不等于领导可以放手不管，领导对目标实施过程的管理是不可缺少的。　　在对实现目标的过程进行管理的过程中，领导要对下属的工作进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；领导要向下级通报进度，便于互相协调；领导还要帮助下级解决工作中遇到的难题，当出现意外、不可测事件等情况严重影响组织目标实现时，适时地修改原定目标。　　2、相对比较法　　(1)序列比较法　　序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。　　(2)相对比较法　　相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。　　(3)强制比例法　　强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。　　3、绝对评价法　　(1)目标管理法　　目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。　　(2)关键绩效指标法　　关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。　　(3)等级评估法　　等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。　　(4)平衡记分卡　　平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。　　4、描述法　　(1)全视角考核法　　全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。　　(2)重要事件法　　重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。　　绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

三、绩效考核指标如何量化

这个是个很重要的问题，也是现在很多企业共有的问题，我的想法如下：对员工进行时间段的考核，考核的项目即是员工的工作项目。首先设立指标，这些指标要可以反映出员工的工作价值，工作价值体现在对公司的价值上。然后对这些指标进行整理及给予权重，有了项目的权重才有工作量的体现，才可以评价出一位员工的好于差。然后调整运算法则，则可以拉开或缩小差距。希望对你有用！

四、量化考核指标是什么？

量化就是数字化。也就是你们的考核指标（业绩，出勤，全勤率...）不管什么指标都变成数量，或者百分数什么的 比如你今年的业务指标已经完成80%了，你的销售额已经突破你的目标的120%了 等....相信你一定理解了！ -----业绩，出勤，全勤率..这些都是指标。量化考核就是将数理统计方法引入考核中，将整个考核内容分解成若干指标，以定量的形式为定性考核提供量化的依据，使定性更为准确，尽可能排除和纠正主观评价的偏颇。 绩效考核包含量化考核（定量）与非量化考核（定性），量化考核是绩效考核的其中一种方法。拓展资料：关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 KPA意为关键过程领域，这些关键过程领域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程领域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。

五、绩效考核如何量化

猜测你这个问题主要针对定性评价内容如何量化。　　因为实践中常常存在无法用明确量化指标的考核内容。　　处理的方式也就是5分制，10分制（或百分千分制）评分　　比如5分制常用的“很好，较好，一般，较差，很差”　　也可以针对某项考核内容评价标准定义　　比如，“得到领导公开表扬，且不超过项目费用预算”是5分，　　“项目质量、费用、时间三项中两项合格”是4分，以此类推　　10分制是在5分制基础上更加细化，可简化为一栏评价标准描述，后附评分空格　　也可针对重要指标每一分值进行标准描述。　　对于强调量化的考核，优先考虑是否能找到相同相似效果的财务指标　　其次才考虑用量表，要求考核者打分，附加评语。　　很多培训师教育专职做考核的人说，尽可能量化。　　原因在于只有量化才能去除文字评价的模糊性。　　然而，实践中评分+评语仍然是一种有效的方式。　　量化只能提高考核的信度，提高不了效度。　　通俗地说，就是考核表设计得很好，但打分的人心理标准不一致，　　导致相同的被考核对象在不同的人手里打的分不一样。　　无论听人怎么吹嘘高超独特的考核量化技术，都逃不出效度无法统一的天生缺陷　　有些人说通过统一思想务虚会，对考核者进行培训可以改善，　　那都是扯蛋，因为考核一般与奖金挂钩，除了有股权的老板可能更公正一些　　其它所有的职业经理，多多少少都可能情字优先，理法摆在后边。　　所以，某种程度上可以说，没有必要太过于在量化上纠结。　　许多公司在量化考核后又要回归到评分等级，给出一个“优良中次差”的定性结果。　　当然也有些公司的文化不喜欢这种上纲上线的定性（尤其针对中高层管理人员）　　具体实施要视公司文化和领导的要求而定。

六、如何实施不同岗位人员的绩效考核 怎样做到科学量化

　　一、 绩效考核的内涵 

　　绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的定性或定量的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。以达到激发员工工作热情，挖掘其潜能，调动其工作积极性，提高其工作效率的目的。【天行健咨询】

　　二、 绩效考核的重要意义

　　1、绩效考核是人员任用的依据。

　　绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据；

　　2、绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据。

　　人员调配前，必须了解人员使用的状况，人事配合的程度，其手段是绩效考核。通过全面、严格的考核，发现员工的素质，进行合理的晋升或降低，更好的调配企业的人员，进而达到人员的优化配置；

　　3、绩效考核是进行人员培训的依据。

　　人员培训是人力资源开发的基本手段，但培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确的了解各类人员的素质和能力，了解其知识和能力结构，优势和劣势，需要什么，缺少什么。同时，考核也是评价培训效果的主要手段；

　　三、 绩效考核科学量化的方法

　　1、认真做好职务分析

　　考核"人"主要是考核员工在其岗位上的工作情况，从人力资源管理的角度看，岗位分析、岗位评价和岗位分类，岗位描述是进行绩效考核的基础。为保证绩效考核的科学性和客观性，应先拟定好岗位说明书。岗位说明书要明确岗位职责、工作标准、工作程序、考核办法和任职资格条件，不仅能为员工竟聘上岗位提供规范、统一、相对合理的基础标准，也是制定绩效考核标准，确定指标的基础。我公司虽然编写了岗位职责，但内容不完整，没有涉及到考核方面的内容，需尽快修订和完善，才能为绩效考核打下良好基础。

　　2、对员工进行分类

　　由于企业的员工是在不同的岗位工作的，所以对被考核的员工按所在岗位的不同性质进行分类较为合理并且方便操作。目前我公司共有在岗员工1100多人，根据其岗位性质的不同可分为管理人员、研发（技术）人员、生产人员、辅助人员四类进行考核。管理岗位的员工按管理的幅度又可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。

　　3、制定客观科学的考核标准

　　根据人事部门拟定的岗位说明书（工作说明书）确定考核标准。岗位不同，考核标准也就不同。我公司应制定管理人员、研发（技术）人员、生产人员、辅助人员考核标准。考核标准尽量量化，既利于操作和又能保证考核效果。

　　4、成立考核领导小组

　　为保证绩效考核工作的顺利进行，公司需成立考核领导小组，考核领导小组人员由总经理、各副总经理、人力资源部和各相关职能部室领导组成，总经理为组长。考核领导小组负责绩效考核的推行与实施，主要是审核绩效考核的实施办法和相关制度，处理考核工作中的重大事项。人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织、记录检查及汇总统计等职责，各职能部门按考核时间安排落实其单位绩效考核的具体工作。

　　5、对考核者进行相关的培训

　　考核前期的培训是非常重要的，对考核实施的效果将有直接的影响，其培训的内容主要包括考核实施主体在绩效考核中的角色定位，加强部门领导对绩效考核工作的认识，提高员工对考核的正确认识等方面。

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