企业中减员增效的几问

好多大型企业为了降本增效往往都会有所选择的进行裁员，美其名曰减员增效，减员增效学术解释是指通过持续重组和深化用工制度改革，使员工总量逐年减少，员工队伍素质逐年提高，员工队伍结构逐步趋于合理，人工总成本得到有效控制，劳动效率有较大幅度提高为什么可以包过八大员。

第一问为什么可以包过八大员，企业减员增效的意义是什么？

1、是精干主体、分离辅助为什么可以包过八大员，即将企业非生产部分和间接辅助部分从企业主体分离出去，面向社会，创收节支，独立核算，自负盈亏；

2、是下岗分流、转岗就业，即按合理用工定额，确定主体职工编制，通过竞争上岗，裁减富余人员，使多数下岗职工向非工业转移为什么可以包过八大员。

3、减员增效是国有企业改革中一项长期艰巨的工程，同时在时常经济下随着企业的优胜劣汰，经济性裁员也将经常性发生为什么可以包过八大员。

通过主辅分离辅业改制分流安置企业的富余人员，是国有企业实行减员增效的重要形式为什么可以包过八大员。这项政策充分考虑了社会各方面的承受能力以及我国面临的严峻的就业形势，是国有企业在改革实践中的一项创新。

这几年很多企业都在实施“减员、增效、加薪”的人力资源策略为什么可以包过八大员，这种策略是对的吗？

我们对比一家国企单位（已经破产重组了），员工总人数只有400人的机械制造型企业，公司副总级别6人，各个部门主任副主任，人数不少于20人，技术人员及各级管理人员（主指八大员及大班长）多达60人为什么可以包过八大员。

首先，工厂一共400名员工，按照管理链条1:8的配置，只能有40个基层管理，再按1:7配置中层干部，最多也才6个名额，考虑到实际情况为什么可以包过八大员。人员配置明显不合理。因此也产生了三个不良后果。

1、浪费了人才，这些中层干部做下10年也不会有多大的成长，而且工资都不高，负能量很大、工作积极性和主动性比较低为什么可以包过八大员。

2、浪费了效率，岗位越多、部门越多，反而是壁垒，增加了沟通成本，降低执行力为什么可以包过八大员。

3、浪费了成本，虽然个体工资都不高，但整体工资额很高为什么可以包过八大员。

减员增效的意义就几个字浪费可耻、精兵简政、盘活人才、提升人效为什么可以包过八大员。

第二问为什么可以包过八大员，企业为什么要减员？

1、这几年，受市场萎缩、竞争加剧、成本上升等因素影响，众多企业营收、利润双双下滑，降低成本提升运营效率成为当务之急为什么可以包过八大员。但是企业最大的成本费用基本上都是人力成本，所以，减人自然成为降成本的首要选择。

2、过去，很多企业的管理状况非常简单粗糙，由于市场活跃、利润还好，企业忽略了管理改善和优化，客观形成了人浮于事、因人设岗、因岗增人等事实为什么可以包过八大员。现在突出的状况是：企业人效很低，人员浪费较大。

3、自2011年开始，中国劳动力市场供应量逐年下降，招工难流动大，企业被迫不断提升员工工资，以确保人员的招录和稳定为什么可以包过八大员。相比之下，人力成本不断攀升，在管理无方的背景下，企业背上了沉重的成本负担。

4、很多老板及管理者意识到，人多未必是好事，不仅带来高成本，而且还会因为那些无所事事的人、低价值的人、负能量的人破坏公司文化，损害员工的创造力为什么可以包过八大员。所以，人不在于多，而在于精、在于勤、在于敬、在于业（精勤敬业）。

5、客观上，中国员工的工资确实不高，中国员工是全世界工作时间上最长、但收入偏低的群体，因此，员工加薪是大势所趋为什么可以包过八大员。如果企业不能为有价值的员工、愿意创造的员工加薪，这些员工或者流失、或者丧失工作动力，很显然这会直接伤害企业的生存和发展。但是，如果企业现在不断加薪，成本高企之下将负重难行。所以只能这么做，而且必须做到：

向组织要人效、向员工要增值为什么可以包过八大员！

问题三为什么可以包过八大员，有的企业为什么越减人越多？

在打比方一家国有企业的车间，主任级别5人，管理岗位50人，车间有460名员工，为了给员工加薪，减了基层工作人员60人，然后将节省下来的工资给留下来的400名员工加薪为什么可以包过八大员。刚开始大家都很认可，员工抱怨少、团队相对稳定了。可是过了两个月，员工就不断找主任埋怨，称每天忙的不得了，影响到个人健康、家庭生活等等。而主任也发现，最近一段时间，车间的产值降低了、差错率高了、损耗率也高了、厂里批评也在大幅增加了。主任为了保住自己的业绩和前途，不停强调智能化工程，但实际上没有一份降低了工作强度，主任又增加管理人手，增加管理岗位，考核力度加大，到现在管理岗位人员已经达到60多人，基层工作人员没有增加，各种负面情绪更加严重，产值与生产效率更为降低。

分析这企业车间的所有员工实施的都是固定工资加绩效工资，员工工作强度太大，工作积极性不高，工作时间低效干活或者根本干不过来，固定工资和绩效工资无法调动员工的积极性，员工增加了的是工作时间和体力，效率和结果只得适得其反为什么可以包过八大员。企业并没有买到员工的价值和创造力。而且固定工资和绩效工资是刚性的，结果是这个车间的人力成本不降反升。

问题三：有的企业为什么说减人可总减不下来为什么可以包过八大员？

再事例一家企业，该企业推行KSF（宽带薪酬）＋PPV（量化薪酬）薪酬全绩效模式，这家企业管理的人很多，做生产的人较少，人效浪费为什么可以包过八大员。管理活动很多，为生产服务的活动很少，劳动效率不高。很多人才都浪费在二线，而就造成一线缺人就无法避免。盘活人才之道就是精减管理岗位、一切管理行为都指向经营价值、更多人才输送到管理活动。为了减员增效，该企业合并了二线部门，实施一人多岗、一专多能，破除固定薪酬，以产值、价值定 工资。结果：一线员工总量减少了20%，管理岗位人员没有减少，员工平均工资增加了不大。真正该减的人没有减，不该减的反而减少了。

问题四：人要怎么减为什么可以包过八大员，才是对的、有效的？

我们拿西天取经团队要减员增效打个比方，该裁掉谁呢？唐僧是项目经理不能裁；悟空是业务能手不能动；八戒一路欢乐没他不行；沙僧敬业听话老板喜欢；白马是必备座驾为什么可以包过八大员。但是若5人中必须裁掉1个，结果是什么，你猜对了吗？

答案：沙僧为什么可以包过八大员。他的工作完全可以转交给孙悟空或猪八戒。为什么是沙僧，因为其他人的工作，他却不能担当。

启示：出来混为什么可以包过八大员，埋头苦干、听话照做是没用的，必须拥有一技之长、核心价值，才能笑傲职场！

那么为什么可以包过八大员，企业要优化、裁减什么人？

凡是团队都有五种人 ：1.人渣：牢骚满腹、无事生非、吃里扒外的破坏分子.２.人员：只领工资不做事，可有可无之人.３.人手：安排什么做什么，等着命令才干活的人.４.人才：每天发自内心做事，知道公司的事做好了，受益的是自己，为公司操心的人.５.人物：全身心投入，用灵魂去做事，决心和企业做事业的人为什么可以包过八大员。前三者都在淘汰或优化之列。

任正非最喜欢的两种人：创业者、奋斗者为什么可以包过八大员。1）创业者，与企业同呼吸共命运；2）奋斗者，为企业发展盈利而拼搏。但是企业还有两种人：3）打工者，要的只是一份职业或工作；4）阻碍者，一切为了自己的安稳和既得利益。好企业的人才经营，就是吸引创业者、激励奋斗者、鞭策打工者、淘汰阻碍者。

马云喜欢猎犬型员工为什么可以包过八大员。在阿里巴巴，员工被分成三种类型：有业绩没团队合作精神的，是"野狗"；和事佬、老好人但没有业绩的，为"小白兔"；有业绩也有团队精神的，是"猎犬"。"野狗"如果不能改变价值观就会被"杀掉"；"小白兔"将会得到培养，但如果没有长进，也要逐渐淘汰；"猎犬"型员工才会受到重用。

柳传志说，三类人才要重用：1.能独立做好一摊事的人；2.能带领一班人做好事情的人；3.能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人为什么可以包过八大员。

稻盛和夫眼中的三类人：1.点火就着的“可燃型”的人，要培养；2.点火也烧不起来的“不燃型”的人，要淘汰；3.自己就能熊熊燃烧的人，要重用为什么可以包过八大员。

问题五为什么可以包过八大员，如何实现“减员增效加薪”？

1、痛下砍手，不破不立为什么可以包过八大员。砍部门（组织）、砍管理岗位、砍人手、砍预算、砍流程，精打细算成本，降低企业成本。

2、一专多能，产值定薪为什么可以包过八大员。小微企业大可不必实行专业化（除非特殊技术岗位），人人要能做两个岗位以上的事，将员工收入产值化、价值化，明确定价规则，让员工实现为自己干、多劳多得。

3、转变角色，利益趋同为什么可以包过八大员。将员工从管理者、打工者的角色转变为经营者、所有者，参与经营、分享共同经营成果。只有所有员工成为利益的共同体，才能最终达成思维、目标的一致。

4、实现工具：KSF（宽带薪酬）、PPV（量化薪酬）、OP（内部合伙人）、预算管控为什么可以包过八大员。

问题六为什么可以包过八大员，那么同样是减员、增效、加薪，华为又是如何做绩效管理的呢？

很多企业在给员工分配任务的时候，会给员工事先定下任务量，结果有的员工在执行的时候并不尽心尽力，甚至很多时候，员工并不能按时完成任务为什么可以包过八大员。而华为在这方面恰恰相反，华为会首先问员工想要拿到多少工资，然后根据员工提出的工资倒推出他应该完成多少任务量，比如员工说想要拿30万的工资，那么员工就需要完成相对的绩效成绩，这种情况下，员工自己内心给自己定下了能够完成的任务，在之后的工作中，就会主动去做，并且想方设法去完成。自己定下的绩效目标就会有认真完成的动力，如果是别人给自己定下的目标，就可能觉得是在逼着自己去完成，产生相反的效果。

企业绩效管理的核心问题就是能够把公司的组织目标和员工的个人目标联系起来，利用员工想要加薪，获得高收入、高待遇的心理，激励员工提高工作的效率和能力，增加企业的效益和利润，达到双赢的局面为什么可以包过八大员。

很多企业想要员工工资够高，每天的生活水平也高，赚的钱都多得没处花，还认真工作，效率高，不出错，这是企业管理最想看见的画面为什么可以包过八大员。但真正的事实是，很多企业的员工效率低，导致员工的工资也很低，但是员工又每天没有事情做，还一天到晚嫌工资低，嚷嚷着要涨工资。这是企业管理者最痛苦的事情。

怎样才能把最痛苦的事情慢慢改变成为最幸福的事情呢？在华为，公司的规定就是必须给企业内部的核心员工加薪，然后根据员工的工资推算员工应该完成多少绩效任务为什么可以包过八大员。比如每年完成任务的前20%的员工，加薪20%；中间完成任务的20%员工，加薪10%。另外，如果员工超额完成了任务再加薪10%。

很多企业在员工绩效成绩差，公司销售额下降、利润减少的时候，最常用的手段就是减员、减薪为什么可以包过八大员。绩效成绩越差，就越不给涨工资，结果导致绩效差的员工被辞退了，绩效优秀的员工也走了，因为不给人家涨工资。

在华为，绩效做得再差，也要涨工资，给那些优秀者涨工资，鼓励其他员工提高自己的绩效，不过对于那些绩效差的员工，也会选择辞退或者降薪、降职为什么可以包过八大员。华为有一个非常著名的绩效管理法“末位淘汰制”，这个方法就是针对员工的绩效成绩如果一直居于末位的话，就要面临被淘汰或者辞退的风险，即使是管理者也不例外。

华为的员工工资普遍都很高，这是众所周知的事情，很多中小型企业的工资不可能像华为一样达到这么高的标准，但是针对核心员工、优秀绩效者，适当地加薪，提高其待遇是必然结果为什么可以包过八大员。

总之，减员是被允许的情况，但是如何留住优秀者才是企业应该思考的问题为什么可以包过八大员。很多时候，不妨学习一下华为的倒推任务方式来提高员工的工作动力和绩效成绩。

企业在针对员工不努力提高销售收入的情况时，可以采用提高人均毛利的方法来激励员工为什么可以包过八大员。华为首先会把毛利分成六个包，即研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。然后针对这六个包分别找到包主，每个包的包主再根据毛利分配给下面的员工。

在任何一个企业中，人均毛利是唯一的生产指标为什么可以包过八大员。一般情况下，企业最低的收入水平是人均毛利35万元。假设人均毛利是35万元，人工成本就是35×60%，即是21万元，剩下的25%是业务费用，而最后的15%就是净利润。目前，以一线城市的收入标准来看，如果企业的员工一个月工资不到8000元的话，那么他就没法保证生活质量。因此，提高人均毛利的问题对于各大企业同样适用，人均毛利率的增长决定着工资包的增长，工资包的增长就决定员工的工资也在增长，那么即使减员也能保证优秀员工不会流失，企业的利润才会跟着增长。每个企业都想要一个员工尽可能做两个员工的活儿，甚至三个员工的活儿，但是往往在减员之后，员工的工作效率也跟着下降。因此，减员的同时，保证员工的绩效增长才是企业首要达到的目标。